Próg rentowności pozwala ustalić, jaką sprzedaż musi osiągnąć kwiaciarnia, aby pokryć wszystkie koszty działalności. Poniżej tego poziomu firma generuje stratę. Po przekroczeniu progu zaczyna tworzyć wynik operacyjny.
W tym poradniku pokażemy, jak policzyć próg rentowności dla kwiaciarni stacjonarnej, pracowni ślubnej oraz biznesu działającego w kilku kanałach. Wszystkie przykłady opierają się na danych modelowych. Nie są średnią rynkową ani gotowym benchmarkiem dla każdej firmy.
- Próg rentowności zależy od kosztów stałych oraz marży kontrybucyjnej, a nie tylko od obrotu.
- Najpierw rozdziel koszty stałe, zmienne i mieszane.
- Nie myl marży na samych kwiatach z kwotą, która rzeczywiście zostaje na pokrycie działalności.
- Próg rentowności sprzedaży obliczysz, dzieląc koszty stałe przez procentową marżę kontrybucyjną.
- W firmie wielokanałowej używaj ważonej marży dla całego miksu sprzedaży.
- Po wyliczeniu progu dodaj margines bezpieczeństwa. Wyjście dokładnie na zero nie jest bezpiecznym celem biznesowym.
Czym jest próg rentowności kwiaciarni?
Próg rentowności, nazywany również break-even point lub BEP, to taki poziom sprzedaży, przy którym firma pokrywa wszystkie uwzględnione w modelu koszty, ale nie generuje jeszcze zysku operacyjnego.
Poniżej progu rentowności: firma ponosi stratę.
Na poziomie progu rentowności: wynik wynosi około 0 zł.
Powyżej progu rentowności: nadwyżka marży może tworzyć zysk.
Próg można wyrazić na kilka sposobów:
- jako minimalny miesięczny obrót,
- jako liczbę bukietów lub produktów,
- jako liczbę paragonów,
- jako liczbę zleceń ślubnych lub eventowych,
- jako liczbę dni potrzebnych do pokrycia kosztów miesiąca.
W tradycyjnej kwiaciarni, która sprzedaje setki różnych produktów, najpraktyczniejszy jest najczęściej próg wartościowy, czyli minimalna wartość sprzedaży w złotych.
Próg ilościowy lepiej sprawdza się tam, gdzie oferta jest powtarzalna. Przykładem mogą być bukiety abonamentowe, zestawy S/M/L, dekoracje dla stałych klientów B2B lub konkretne pakiety ślubne.
Dlaczego sam obrót niewiele mówi o rentowności?
Dwie kwiaciarnie mogą osiągać po 70 000 zł miesięcznej sprzedaży i znajdować się w całkowicie innej sytuacji finansowej.
Pierwsza może działać w niedrogim lokalu, utrzymywać mały zespół, sprawnie kontrolować zakupy i ograniczać straty. Druga może mieć wysoki czynsz, zbyt rozbudowaną obsadę, drogie dostawy oraz duże odpisy niesprzedanych kwiatów.
| Pozycja | Kwiaciarnia A | Kwiaciarnia B |
|---|---|---|
| Miesięczna sprzedaż | 70 000 zł | 70 000 zł |
| Koszty zmienne | 35 000 zł | 42 000 zł |
| Kwota pozostająca po kosztach zmiennych | 35 000 zł | 28 000 zł |
| Koszty stałe | 25 000 zł | 31 000 zł |
| Wynik operacyjny | 10 000 zł | –3 000 zł |
Obrót obu firm jest identyczny. Różnica wynika ze struktury kosztów oraz z tego, ile pieniędzy pozostaje z każdej złotówki sprzedaży.
Dlatego nie należy mówić, że kwiaciarnia „dobrze zarabia”, wyłącznie dlatego, że osiągnęła wysoki przychód. Do oceny potrzebne są przynajmniej trzy liczby:
- sprzedaż,
- koszty zmienne,
- koszty stałe.
Koszty stałe, zmienne i mieszane w kwiaciarni
Najtrudniejszym etapem obliczenia progu rentowności często nie jest sam wzór. Problemem jest prawidłowe przypisanie kosztów.
Koszty stałe
Koszty stałe nie zmieniają się bezpośrednio wraz z każdą dodatkową sprzedażą. Firma ponosi je również wtedy, gdy w danym dniu nie sprzeda ani jednego bukietu.
W kwiaciarni mogą to być:
- czynsz za lokal,
- stałe opłaty administracyjne,
- podstawowe wynagrodzenia pracowników,
- księgowość,
- abonament POS, CRM lub sklepu internetowego,
- leasing chłodni, samochodu lub wyposażenia,
- ubezpieczenie,
- stały budżet marketingowy,
- minimalne koszty telekomunikacji,
- planowane wynagrodzenie właściciela przyjęte do analizy zarządczej.
Koszty stałe nie muszą pozostawać niezmienne przez wiele lat. Czynsz może wzrosnąć, pracownik może dostać podwyżkę, a leasing może się zakończyć. „Stały” oznacza tutaj przede wszystkim, że koszt nie rośnie automatycznie wraz z każdym kolejnym bukietem.
Koszty zmienne
Koszty zmienne rosną wraz ze sprzedażą lub realizacją kolejnych zamówień.
W biznesie florystycznym będą to między innymi:
- kwiaty cięte wykorzystane w sprzedanych produktach,
- zieleń,
- opakowania, wstążki, bileciki i dodatki,
- gąbki, druty, taśmy i pozostałe materiały zużywalne,
- prowizje operatorów płatności,
- prowizje platform sprzedażowych,
- koszt dostawy przypisany do zamówienia,
- wynagrodzenie dodatkowej osoby zatrudnianej do konkretnej realizacji,
- część strat zależna od wielkości zakupów i sprzedaży,
- koszt reklamacji oraz ponownego wykonania produktu.
Koszty mieszane
Niektóre wydatki mają część stałą i zmienną.
| Koszt | Część stała | Część zmienna |
|---|---|---|
| Energia | Podstawowa praca chłodni, oświetlenie i opłaty | Wyższe zużycie przy większej produkcji lub w sezonie |
| Samochód | Leasing, ubezpieczenie | Paliwo, parking, opłaty za konkretne kursy |
| Pracownik | Stała pensja podstawowa | Nadgodziny lub premie zależne od sprzedaży |
| Marketing | Stały abonament lub miesięczny budżet | Kampanie uruchamiane przed konkretnym sezonem |
| Sklep internetowy | Abonament i utrzymanie | Prowizje od transakcji |
Na potrzeby prostego modelu trzeba rozdzielić koszty mieszane na dwie części. Jeżeli nie da się tego zrobić dokładnie, można użyć rozsądnego oszacowania i później poprawiać je na podstawie danych z kolejnych miesięcy.
Czym jest marża kontrybucyjna?
Marża kontrybucyjna pokazuje, ile pozostaje ze sprzedaży po odjęciu kosztów zmiennych. Ta kwota służy najpierw do pokrycia kosztów stałych, a dopiero później do tworzenia zysku.
Marża kontrybucyjna kwotowa:
sprzedaż – koszty zmienne = marża kontrybucyjna
Marża kontrybucyjna procentowa:
marża kontrybucyjna ÷ sprzedaż × 100%
Przykład:
- miesięczna sprzedaż: 50 000 zł,
- koszty zmienne: 27 000 zł,
- marża kontrybucyjna: 23 000 zł,
- marża kontrybucyjna procentowa: 46%.
Oznacza to, że ze 100 zł sprzedaży firma zachowuje średnio 46 zł na pokrycie kosztów stałych i późniejszy zysk.
Marża na kwiatach to nie zawsze marża kontrybucyjna
Właściciel może policzyć, że kwiaty i zieleń do bukietu kosztowały 45 zł, a cena sprzedaży wyniosła 100 zł. Na tej podstawie uzna, że pozostaje 55 zł marży.
Jednak do wykonania i sprzedaży produktu mogły być jeszcze potrzebne:
- opakowanie za 5 zł,
- prowizja płatnicza 2 zł,
- koszt dostawy 10 zł,
- dodatkowa robocizna zależna od zamówienia 8 zł,
- rezerwa na straty i reklamacje 3 zł.
Rzeczywista kwota kontrybucji nie wynosi wtedy 55 zł, ale 27 zł.
Dokładny sposób wyceny pojedynczych produktów opisujemy w poradniku „Jak wycenić bukiet i dekoracje florystyczne”. Przy progu rentowności patrzymy jednak nie tylko na pojedynczy bukiet, lecz na wynik całego miksu sprzedaży.
Wzór na próg rentowności
Jeżeli znamy miesięczne koszty stałe i procentową marżę kontrybucyjną, możemy policzyć próg rentowności sprzedaży.
Próg rentowności w złotych:
koszty stałe ÷ marża kontrybucyjna procentowa
Przy obliczeniu procent należy zapisać w formie dziesiętnej.
Przykładowo:
- 40% = 0,40,
- 45% = 0,45,
- 52% = 0,52.
Jeżeli koszty stałe wynoszą 20 000 zł, a marża kontrybucyjna wynosi 40%, obliczenie wygląda następująco:
20 000 zł ÷ 0,40 = 50 000 zł
Firma musi więc osiągnąć około 50 000 zł sprzedaży, aby pokryć koszty przy zachowaniu założonej struktury marży.
Dla produktu powtarzalnego można również policzyć próg ilościowy.
Próg rentowności w sztukach:
koszty stałe ÷ marża kontrybucyjna na jednej sztuce
Jeżeli jeden standardowy bukiet pozostawia 40 zł kontrybucji, a koszty stałe wynoszą 20 000 zł:
20 000 zł ÷ 40 zł = 500 bukietów
Przykład: próg rentowności kwiaciarni stacjonarnej
Załóżmy, że lokalna kwiaciarnia ma następujące miesięczne koszty stałe.
| Koszt stały | Kwota miesięczna |
|---|---|
| Czynsz i opłaty stałe za lokal | 5 500 zł |
| Stałe wynagrodzenia i związane z nimi koszty | 10 500 zł |
| Planowana wypłata właściciela | 3 000 zł |
| Księgowość i oprogramowanie | 900 zł |
| Leasing i wyposażenie | 1 700 zł |
| Stały marketing | 1 200 zł |
| Stała część energii i telekomunikacji | 800 zł |
| Ubezpieczenie i pozostałe koszty stałe | 1 000 zł |
| Łączne koszty stałe | 24 600 zł |
Na podstawie danych z ostatnich miesięcy właściciel oszacował, że koszty zmienne pochłaniają średnio 52% sprzedaży.
| Grupa kosztów zmiennych | Udział w sprzedaży |
|---|---|
| Kwiaty, zieleń i podstawowe materiały | 37% |
| Opakowania i dodatki | 4% |
| Prowizje płatnicze i platformowe | 2% |
| Dostawy zależne od zamówień | 3% |
| Straty, obniżki i reklamacje | 4% |
| Dodatkowa robocizna zależna od sprzedaży | 2% |
| Łączne koszty zmienne | 52% |
Marża kontrybucyjna wynosi więc:
100% – 52% = 48%
Próg rentowności:
24 600 zł ÷ 0,48 = 51 250 zł
Kwiaciarnia musi osiągnąć około 51 250 zł miesięcznej sprzedaży, aby pokryć przyjęte koszty.
Sprawdźmy wynik dla trzech poziomów obrotu.
| Sprzedaż | Marża kontrybucyjna 48% | Koszty stałe | Wynik |
|---|---|---|---|
| 45 000 zł | 21 600 zł | 24 600 zł | –3 000 zł |
| 51 250 zł | 24 600 zł | 24 600 zł | 0 zł |
| 60 000 zł | 28 800 zł | 24 600 zł | 4 200 zł |
Widać tutaj ważną zależność: wzrost sprzedaży z 51 250 do 60 000 zł nie daje 8 750 zł zysku. Część dodatkowego obrotu nadal pochłaniają koszty zmienne. Przy marży kontrybucyjnej 48% dodatkowe 8 750 zł sprzedaży tworzy około 4 200 zł wyniku.
Ile paragonów dziennie trzeba wystawić?
Próg wyrażony w złotych warto przełożyć na prosty cel operacyjny.
Załóżmy, że:
- próg rentowności wynosi 51 250 zł,
- średnia wartość paragonu wynosi 125 zł,
- kwiaciarnia pracuje 26 dni w miesiącu.
Liczba transakcji miesięcznie:
51 250 zł ÷ 125 zł = 410 transakcji
Liczba transakcji dziennie:
410 ÷ 26 dni = około 16 transakcji dziennie
Taki przelicznik jest znacznie bardziej użyteczny dla zespołu niż ogólne hasło „musimy zwiększyć sprzedaż”.
Można dalej rozłożyć cel:
- 10 klientów stacjonarnych dziennie,
- 4 zamówienia online,
- 2 dostawy lub odbiory zamówień indywidualnych.
Nie oznacza to, że każdy dzień musi wyglądać identycznie. Piątek i sobota mogą odpowiadać za większą część tygodniowej sprzedaży. Chodzi o zbudowanie mierzalnego planu.
Próg rentowności pracowni ślubnej
Pracownia ślubna może policzyć próg rentowności na podstawie liczby realizacji.
Założenia modelowe:
- miesięczne koszty stałe: 15 000 zł,
- średnia wartość realizacji: 9 000 zł,
- średnie koszty zmienne realizacji: 5 250 zł,
- marża kontrybucyjna na realizacji: 3 750 zł.
Próg ilościowy:
15 000 zł ÷ 3 750 zł = 4 realizacje
Pracownia potrzebuje zatem około czterech modelowych realizacji w miesiącu, aby pokryć koszty.
| Liczba realizacji | Sprzedaż | Łączna kontrybucja | Wynik po kosztach stałych |
|---|---|---|---|
| 3 | 27 000 zł | 11 250 zł | –3 750 zł |
| 4 | 36 000 zł | 15 000 zł | 0 zł |
| 5 | 45 000 zł | 18 750 zł | 3 750 zł |
Takie uproszczenie działa tylko wtedy, gdy realizacje są do siebie względnie podobne. Jeżeli jedna dekoracja ma wartość 4 000 zł, a druga 30 000 zł, trzeba analizować każdą osobno lub podzielić zlecenia na kilka typów.
W pracowni eventowej szczególnie ważne jest uwzględnienie:
- montażu i demontażu,
- transportu,
- asystentów,
- wynajmu konstrukcji,
- noclegów i parkingów,
- strat materiałowych,
- czasu poświęconego na konsultacje i projekt.
Jeżeli te koszty zostaną pominięte, kontrybucja na jednym zleceniu będzie zawyżona, a próg rentowności zaniżony.
Próg rentowności przy kilku kanałach sprzedaży
Kwiaciarnia może jednocześnie prowadzić sprzedaż stacjonarną, sklep online, dostawy oraz obsługę klientów B2B. Każdy kanał ma inną marżę.
W takiej sytuacji nie można bezrefleksyjnie przyjąć marży najlepszego kanału dla całej firmy. Potrzebna jest marża ważona.
| Kanał | Udział w sprzedaży | Marża kontrybucyjna kanału | Wpływ na marżę ważoną |
|---|---|---|---|
| Sklep stacjonarny | 50% | 46% | 23 punktów procentowych |
| Sklep internetowy | 25% | 40% | 10 punktów procentowych |
| Klienci B2B | 25% | 54% | 13,5 punktu procentowego |
| Razem | 100% | Marża ważona | 46,5% |
Jeżeli koszty stałe firmy wynoszą 32 000 zł:
32 000 zł ÷ 0,465 = około 68 817 zł
Próg rentowności całej firmy wynosi około 68 800 zł miesięcznej sprzedaży przy zachowaniu założonego miksu kanałów.
Zmiana struktury sprzedaży może zmienić próg nawet bez wzrostu kosztów stałych. Jeżeli większy udział zacznie mieć kanał o niższej marży, firma będzie potrzebowała wyższego obrotu.
Czy w kosztach uwzględniać wynagrodzenie właściciela?
Na potrzeby zarządczej analizy progu rentow