Cash flow w kwiaciarni – jak policzyć, ile pieniędzy naprawdę zostaje po miesiącu

Kwiaty trzeba kupić przed sprzedażą. Za większe dekoracje trzeba zapłacić dostawcom, zanim klient rozliczy fakturę. Po mocnym weekendzie ślubnym przychodzą wynagrodzenia, czynsz, składki, podatek i kolejna dostawa. W efekcie firma może być rentowna na papierze, a jednocześnie mieć problem z zapłaceniem 12 000 zł hurtowni w konkretny wtorek.

Ten poradnik pokazuje, jak prowadzić prosty cash flow kwiaciarni lub pracowni florystycznej. Bez budowania działu controllingu i bez skomplikowanych modeli finansowych. Celem jest odpowiedź na jedno pytanie: ile pieniędzy firma będzie miała do dyspozycji w kolejnych tygodniach i miesiącach?

Co to jest cash flow w kwiaciarni?

Cash flow, czyli przepływ środków pieniężnych, pokazuje ruch pieniędzy w firmie. W prostym ujęciu zarządczym zapisujemy, ile gotówki mieliśmy na początku okresu, ile pieniędzy faktycznie wpłynęło i ile faktycznie wypłynęło.

Kluczowe jest słowo „faktycznie”. Wystawiona faktura nie oznacza jeszcze wpływu pieniędzy. Zamówienie ślubne na 20 000 zł nie oznacza, że kwiaciarnia ma 20 000 zł do dyspozycji. Faktura kosztowa z terminem płatności za dwa tygodnie nie powoduje natomiast wypływu gotówki w dniu jej otrzymania.

Cash flow patrzy przede wszystkim na moment przepływu pieniędzy.

To szczególnie ważne w biznesie florystycznym. Kwiaciarnia łączy handel towarem nietrwałym, zakupy wykonywane z wyprzedzeniem, sezonowe skoki sprzedaży i dużą liczbę kosztów ponoszonych przed realizacją zamówienia.

Dlaczego zysk nie oznacza gotówki na koncie?

Płynność i rentowność to dwa różne problemy finansowe firmy. Analizując kondycję przedsiębiorstwa, nie należy traktować ich jako jednego wskaźnika. Takie rozdzielenie stosowane jest również w materiałach dotyczących oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstw publikowanych przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości.

W praktyce florystycznej różnicę najlepiej pokazuje prosta sytuacja.

Dlatego właściciel kwiaciarni może powiedzieć: „ten miesiąc był bardzo dobry”, a jednocześnie przesuwać płatność do hurtowni.

Możliwa jest także sytuacja odwrotna. Na rachunku znajduje się 40 000 zł, ale 15 000 zł pochodzi z zaliczek na śluby, 7 000 zł trzeba za kilka dni przeznaczyć na zobowiązania podatkowe i składkowe, a 12 000 zł będzie potrzebne na zakup kwiatów do już przyjętych zleceń. Realnie wolna gotówka firmy jest znacznie niższa niż saldo widoczne w banku.

Najprostszy model przepływów pieniężnych dla kwiaciarni

Mała kwiaciarnia nie potrzebuje na początek rozbudowanego modelu finansowego. Wystarczy tabela podzielona na pięć części.

1. Stan pieniędzy na początku okresu

Wpisz środki, które rzeczywiście mogą zostać wykorzystane przez firmę:

• saldo rachunku firmowego,
• gotówkę w kasie,
• środki na dodatkowym rachunku operacyjnym.

Nie doliczaj dostępnego limitu kredytowego do własnej gotówki. Limit można pokazać osobno jako bufor finansowania, ale wykorzystanie kredytu jest zadłużeniem, a nie wpływem ze sprzedaży.

2. Wpływy ze sprzedaży detalicznej

W kwiaciarni stacjonarnej będą to przede wszystkim wpływy gotówkowe i płatności kartą lub BLIK-iem. W prognozie warto pamiętać, że środki z operatora płatności lub platformy internetowej mogą znaleźć się na rachunku później niż sama sprzedaż.

Przy większej skali najlepiej rozdzielić:

• sprzedaż stacjonarną,
• sklep internetowy,
• kwiatomat,
• dostawy lokalne,
• pozostałą sprzedaż detaliczną.

3. Wpływy z zamówień, ślubów i klientów B2B

Ta część wymaga kontroli terminów płatności. Nie wpisuj całej wartości podpisanej umowy jako wpływu jednego miesiąca.

Przykładowe zlecenie ślubne za 24 000 zł może wyglądać tak:

W cash flow wpisujemy trzy oddzielne wpływy. Dzięki temu można sprawdzić, czy pieniądze na zakupy pojawiają się przed terminami płatności do dostawców.

Podobnie należy analizować oferty subskrypcyjne i abonamenty na bukiety. Regularna sprzedaż może poprawiać przewidywalność wpływów, ale tylko wtedy, gdy znamy terminy płatności klientów.

4. Wydatki operacyjne

Nie ograniczaj listy do czynszu i zakupu kwiatów. Typowy plan wypływów powinien obejmować między innymi:

• kwiaty cięte i rośliny,
• zieleń,
• opakowania i materiały florystyczne,
• ceramikę, szkło i dodatki,
• wynagrodzenia,
• czynsz,
• energię i pozostałe media,
• transport i paliwo,
• kurierów lub kierowców,
• prowizje operatorów płatności,
• oprogramowanie,
• księgowość,
• marketing,
• leasingi i raty,
• podatki i składki,
• wypłaty właściciela.

Zakup kwiatów trzeba analizować szczególnie uważnie. Przy planowaniu większych sezonów warto zestawić cash flow z planem zakupowym i maksymalnymi cenami zakupu. Szerzej opisujemy to w poradniku o negocjacjach z hurtowniami i zakupach w piku sezonowym.

5. Stan gotówki na koniec okresu

Po odjęciu wszystkich planowanych wypływów otrzymujemy prognozowany stan pieniędzy.

Ale to jeszcze nie koniec analizy.

Najważniejsze pytanie brzmi:

Miesiąc może zakończyć się saldem 20 000 zł, a mimo to 18. dnia miesiąca firma może mieć tylko 1 500 zł dostępnej gotówki. Jeżeli właśnie wtedy przypada duża dostawa kwiatów, powstaje problem z płynnością.

Przykład cash flow kwiaciarni – konkretne liczby

Przyjmijmy modelową lokalną kwiaciarnię ze sprzedażą stacjonarną, sklepem online, kilkoma klientami firmowymi i pojedynczymi zaliczkami na większe realizacje.

Wszystkie wartości w przykładzie są założeniami modelowymi przygotowanymi do pokazania metody obliczeń. Nie są benchmarkiem rynku ani średnią dla polskich kwiaciarni.

Teraz wypływy gotówki:

Obliczenie:

Na pierwszy rzut oka sytuacja wygląda dobrze.

Załóżmy jednak, że ostatniego dnia miesiąca kwiaciarnia musi wpłacić 15 000 zł przedpłaty za towar przeznaczony na intensywny okres sprzedażowy w kolejnym miesiącu.

Stan gotówki spada do 5 100 zł.

Jeżeli kilka dni później przypada czynsz, wynagrodzenia i duża dostawa bieżąca, firma może mieć problem mimo dodatniego przepływu w analizowanym miesiącu.

Właśnie dlatego plan cash flow powinien obejmować kolejne tygodnie, a nie kończyć się na ostatnim dniu bieżącego miesiąca.

Gdzie najczęściej znikają pieniądze w kwiaciarni?

Zakup towaru przed momentem sprzedaży

Kwiaty są kupowane z wyprzedzeniem. Im większy pik sprzedażowy, tym większa kwota zostaje zamieniona z gotówki w zapas.

Problem pojawia się wtedy, gdy właściciel patrzy na prognozowany obrót, a nie na harmonogram płatności.

Plan sprzedaży mówi:

„przed świętem sprzedamy za 80 000 zł”.

Cash flow pyta:

„skąd weźmiemy 25 000 zł na towar dziesięć dni wcześniej?”

To dwa zupełnie różne pytania.

Za duży zapas i straty

Niesprzedane kwiaty uderzają w gotówkę dwa razy. Najpierw firma wydaje pieniądze na zakup. Później nie odzyskuje ich w sprzedaży.

Dlatego kontrola cash flow powinna być powiązana z analizą strat i standardami przechowywania. W praktyce warto zestawiać wartość zakupów z rejestrem odpadów oraz procedurami opisanymi w poradniku o chłodni, świeżości i kontroli strat.

Długie terminy płatności klientów B2B

Klient firmowy może być bardzo dobrym klientem i jednocześnie pogarszać bieżącą płynność.

Przykład:

• kwiaciarnia kupuje materiał 3 lipca,
• realizuje dekorację 8 lipca,
• wystawia fakturę na 12 000 zł,
• klient płaci 7 sierpnia.

Przez ponad miesiąc koszt realizacji finansuje kwiaciarnia.

Przy jednej fakturze problem może być niewielki. Przy dziesięciu równoległych klientach B2B powstaje duże zapotrzebowanie na kapitał obrotowy.

Dlatego w cash flow należy wpisywać przewidywaną datę zapłaty faktury, a nie datę sprzedaży.

Podatki traktowane jak niespodziewany wydatek

W przypadku zaliczek na PIT Ministerstwo Finansów wskazuje co do zasady termin do 20. dnia miesiąca za miesiąc poprzedni przy rozliczeniu miesięcznym. Przy miesięcznym rozliczeniu VAT JPK_VAT składa się do 25. dnia kolejnego miesiąca, a podatek wynikający z rozliczenia należy co do zasady wpłacić w tym terminie. Terminy rozliczeń ZUS zależą natomiast od rodzaju płatnika; ZUS wskazuje między innymi 15. dzień następnego miesiąca dla płatników posiadających osobowość prawną oraz 20. dzień dla pozostałych wskazanych grup płatników.

Dokładny kalendarz trzeba dopasować do formy działalności i sposobu rozliczeń firmy.

Z punktu widzenia cash flow najważniejsza jest jednak inna zasada: pieniądze przeznaczone na zobowiązania publicznoprawne nie powinny być traktowane jak wolna gotówka operacyjna.

Praktycznym rozwiązaniem może być prowadzenie technicznego subkonta lub osobnej pozycji w arkuszu „rezerwa podatkowa”.

Nieplanowane wypłaty właściciela

W małym biznesie konto firmowe łatwo staje się portfelem właściciela.

W jednym miesiącu wypłacane jest 4 000 zł. W kolejnym 7 000 zł, bo pojawił się prywatny wydatek. Później 2 000 zł. W takiej sytuacji trudno ocenić realną zdolność firmy do generowania gotówki.

Na potrzeby zarządcze warto ustalić planowaną miesięczną wypłatę właścicielską i wpisywać ją do cash flow tak samo jak inne wypływy.

Nie chodzi o ocenę podatkową takiej wypłaty. Chodzi o kontrolę ruchu pieniędzy.

Zakupy inwestycyjne wykonywane „bo na koncie są pieniądze”

Nowa chłodnia, samochód, urządzenie do pakowania, wyposażenie pracowni lub remont mogą być uzasadnione biznesowo. Problem zaczyna się wtedy, gdy decyzja inwestycyjna jest podejmowana wyłącznie na podstawie aktualnego salda bankowego.

Przed wydaniem 30 000 zł warto sprawdzić, jak zakup zmieni najniższy stan gotówki w kolejnych 13 tygodniach.

Podobna zasada powinna obowiązywać już na etapie planowania nowego biznesu. W poradnikach o otwarciu kwiaciarni oraz uruchomieniu pracowni florystycznej budżet startowy warto rozdzielić od gotówki potrzebnej do finansowania pierwszych miesięcy działalności.

Prognoza cash flow na 13 tygodni – dlaczego warto ją prowadzić?

W małej kwiaciarni miesięczny cash flow jest dobrym początkiem, ale często okazuje się za mało dokładny. W jednym miesiącu może występować kilka zupełnie różnych okresów sprzedażowych.

Dlatego praktycznym narzędziem jest rolling cash flow na 13 tygodni.

Arkusz ma 13 kolejnych kolumn lub okresów. Każdy tydzień zawiera:

• stan gotówki na początku,
• wpływy detaliczne,
• wpływy online,
• wpływy B2B,
• zaliczki,
• inne wpływy,
• zakupy kwiatów,
• zakupy pozostałych materiałów,
• wynagrodzenia,
• koszty lokalu,
• transport,
• podatki i składki,
• raty i leasingi,
• inwestycje,
• wypłatę właściciela,
• stan gotówki na koniec tygodnia.

Po zakończeniu pierwszego tygodnia wpisujesz rzeczywiste dane, usuwasz miniony okres i dodajesz kolejny trzynasty tydzień.

Prognoza cały czas przesuwa się do przodu.

Przykładowo:

Patrząc wyłącznie na początek i koniec ok